Weg von autoritär hin zur transformationalen Führung

Die Ansprüche an die Führungskraft von heute nehmen mit der Digitalisierung zu. Macht verliert an Bedeutung, wohingegen Führungsqualitäten an Bedeutung gewinnen.[1] Es wird zunehmend Flexibilität, Innovationsfähigkeit und Schnelligkeit von Unternehmen gefordert, bei gleichbleibender Qualität. Es stellt sich die Frage, ob autoritäre Führung noch zielführend ist. In wie weit könnte transformationale Führung auf der anderen dazu beitragen diesem Wandel zu begegnen und die Organisation und damit verbunden, jedes einzelne Mitglied in seiner Leistung, Motivation und Gesundheit zu stärken?

Autoritärer vs. Transformational

Der autoritäre Führungsstil geht neben weiteren Führungsstilen auf Kurt Lewin (1890-1974) zurück. Der autoritäre Führungsstil ist ein „Führungsstil, der durch alleinige, zentralisierte und autonome Willensbildung und Willensdurchsetzung des Vorgesetzten bestimmt ist.“[2] Der Vorgesetzte übt hier die alleinige Kontrolle aus. Es wird keine Absprache mit den Mitarbeitern gehalten. Die alleinige Verantwortung und Entscheidungsmacht liegen bei der Führungskraft. Vorteile dieser Art von Führung sind z.B.: die kurzen und schnellen Entscheidungswege, eine klare Zuordnung der Verantwortung der getroffenen Entscheidungen, es bestehen keine Kompetenzüberschneidungen, es besteht eine klare Aufgaben- und Rollenverteilung, sowie bestehen klare Prozessabläufe. Allerdings gehen mit diesem Führungsstil auch einige Nachteile einher, wie z.B.: ein Informationsverlust, eine Behinderung der Selbstständigkeit, sowie einer starken Abhängigkeit von der Führungsperson, Unzufriedenheit der Mitarbeiter und ein damit einhergehender hoher Krankenstand, eine hohe Fluktuation, sowie mangelnde Identifikation mit dem Unternehmen.[3]

Transformationale Führung auf der anderen Seite hat das Potenzial die individuellen und kollektiven Ressourcen, wie z.B. die Selbstwirksamkeit, Selbstwert, Sinn und Identität zu stärken. Dies wird: durch die Vermittlung attraktiver Visionen, überzeugender Kommunikation dessen, wie die Ziele gemeinsam erreicht werden können, sowie durch die Ausübung einer Vorbildfunktion und entsprechender Unterstützung der Mitarbeiter erreicht.[4] Es können vier Dimensionen zur Beschreibung der transformationalen Führung unterschieden werden:[5]

  • Idealisierte Einflussnahme („Idealized Influence“):

Transformationale Führungskräfte verhalten sich so, dass sie eine Vorbildfunktion für ihre Mitarbeiter erfüllen. Führungskräfte, die diesen idealisierten Einfluss auf ihre Geführten ausüben, sind bereit Risiken einzugehen. Ihre Handlungen sind von Konsistenz geprägt. Es kann sich darauf verlassen werden, dass sie das Richtige tun und sie veranschaulichen durch ihr eigenes „Tun“ hohe Standards für ethisches und moralisches Verhalten.

  • Inspirierende Motivation („Inspirational Motivation“):

Führungskräfte die transformational führen verhalten sich in einer Weise, die die Motivation und Inspiration der Geführten weckt. Die Arbeit wird mit Sinn erfüllt und ist herausfordernd.

  • Intellektuelle Stimulation („Itellectual Stimulation“)

Transformationale Führung regt die Bemühungen der Mitarbeiter an, innovativ und kreativ zu sein, z.B. durch das Hinterfragen von Annahmen, oder dadurch, dass alte Situationen auf neue Weise angegangen werden.

  • Individuelle Rücksichtnahme („Individualized Consideration“)

Die individuellen Bedürfnisse und Unterschiede der Mitarbeiter werden berücksichtigt und akzeptiert. Sie erfahren besondere Aufmerksamkeit, indem die Führungskraft als eine Art Coach fungiert und dem Mitarbeiter beratend zur Seite steht. Die Leistung und die Entwicklung sollen auf diese Art gefördert werden.

Innerhalb der letzten Jahre konnten eine Vielzahl an Studien positive Auswirkungen der transformationalen Führung nachweisen, unter anderen die Förderung:[6] individueller Leistung/ Gruppenleistung/ Gesamtleistung, Arbeitszufriedenheit und -motivation, Effektivität, freiwillige Mehrleistungen, gegenseitige Unterstützung, Kreativität und Innovationsfähigkeit, Selbstwirksamkeit, emotionales Vertrauen, (emotionales) Wohlbefinden, Identifikation und (moralische) Verpflichtung gegenüber der Organisation, Hoffnung, Optimismus, Ausdauer und Widerstandsfähigkeit.

Fazit

Das Konzept der transformationalen Führung stellt eine Möglichkeit dar dem Wandel zu begegnen und selbst Teil dessen zu sein. Die positiven Aspekte sprechen für sich und es wird der Eindruck vermittelt als könne durch eine transformationale Führung eine starke innere Kultur geschaffen werden. Autoritär zu führen scheint auf der anderen Seite weniger zeitgemäß und effektiv. Es geht weniger darum zu kontrollieren, stattdessen eher darum Mitarbeiter zu inspirieren und zu coachen. In gewisser Weise geht es darum loszulassen und stattdessen Vertrauen zu schaffen. Doch stellt sich damit die Frage, wie dieser Wandel konkret aussehen und umgesetzt werden kann. Wenn Jahre lang eine andere Führungskultur gelebt wurde und sich Strukturen verfestigt haben, bringt dies Herausforderungen mit sich. Umso wichtiger ist es die Führungskräfte in ihrer Entwicklung zu unterstützen, sodass diese in der Lage sind vorbildlich, transformational zu führen. Dabei könnte es zunächst um die Entwicklung der Selbstführungskompetenz gehen, denn: „If you want to lead somebody, the first critical step is to lead yourself.“.[7] Die erfolgreiche Selbstbeeinflussung stellt eine wichtige Basis dar, zur Entwicklung transformationaler Führung.[8]

[1] Arlt (2018), 15, 17.

[2] Finckler (2017), S. 16.

[3] Vgl. Finckler (2017), S. 16.

[4] Vgl. Felfe et al. (2018), S. 216.

[5] Vgl. Bass/Riggio (2006), 17, 18.

[6] Vgl. Furtner (2016), S. 25; Furtner/Baldegger (2016), S. 197.

[7] Manz/Sims (1991), S. 25.

[8] Vgl. Furtner (2016), S. 33; Furtner/Baldegger (2016), S. 223; Furtner et al. (2013), S. 436.

 

Literatur

Arlt, F. (2018), Was soll ich tun? – Macht loslassen und mitspielen: Über Führung. In: Ciesielski, M. A./Schutz, T. (Hrsg.), Digitale Führungskräfteentwicklung, Berlin, Heidelberg, S. 15–32.

Bass, B. M./Riggio, R. E. (2006), Transformational leadership, 2. Aufl., Mahwah, N.J.

Felfe, J./Krick, A./Reiner, A. (2018), Wie kann Führung Sinn stiften? – Bedeutung der Vermittlung von Sinn für die Gesundheit. In: Badura, B./Ducki, A./Schröder, H./Klose, J./Meyer, M. (Hrsg.), Fehlzeiten-Report 2018, Berlin, Heidelberg, S. 213–223.

Finckler, P. (2017), Transformationale Führung, Berlin, Heidelberg.

Furtner, M. (2016), Effektivität der transformationalen Führung, Wiesbaden.

Furtner, M./Baldegger, U. (2016), Self-Leadership und Führung, Wiesbaden.

Furtner, M. R./Baldegger, U./Rauthmann, J. F. (2013), Leading yourself and leading others: Linking self-leadership to transformational, transactional, and laissez-faire leadership, European Journal of Work and Organizational Psychology, 22. Jg., Nr. 4, S. 436–449.

Manz, C. C./Sims, H. P. (1991), SuperLeadership: Beyond the myth of heroic leadership, Organizational Dynamics, 19. Jg., Nr. 4, S. 18–35.

 

Bildquelle:

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