Emloyee Wellbeing, also das Mitarbeiterwohlbefinden, hat in den letzten Jahren vor dem Hintergrund immer komplexer werdender Ansprüche an Unternehmen und den neuartigen Herausforderungen der COVID 19 Pandemie zunehmend an Interesse gewonnen – sowohl im praktischen, als auch im wissenschaftlichen Diskurs (Bhoir & Sinha, 2024, S.1). Inwiefern dieses Konzept die unternehmerische Leistung verbessern und auf welche Weise Employee Wellbeing gesteigert werden kann, wird im Folgenden betrachtet.
Der Begriff des Employee Wellbeing
So einfach der Begriff auf den ersten Blick scheint, so komplex ist er bei genauerer Betrachtung auch: Es haben sich zahlreiche unterschiedliche Perspektiven auf Employee Wellbeing entwickelt. Im wissenschaftlichen Diskurs jedoch, wird vor allem auf zwei Aspekte eingegangen: Einerseits den hedonistischen Ansatz, welcher vor allem das subjektive Wahrnehmen von Glück und Zufriedenheit und die Vermeidung von Schmerz fokussiert und andererseits den eudaimonischen Ansatz, der Wohlbefinden als den Grad, in dem eine Person „funktioniert“ und als das Ergebnis von Engagement, Selbstpositionierung und –optimierung versteht (Salem, N. H., Ishtaq, M. I., Yaqoob, S., Raza, A. & Zia, H., 2023, S. 660; Ryan & Deci, 2001, S.141). Darüber hinaus beziehen sich andere Ansätze stärker auf den organisatorischen Erfolg oder glückliche, gesunde Mitarbeitende. Im Allgemeinen wird davon ausgegangen, dass Angestellte mit hohem Wohlbefinden erfolgreicher und gesünder sind und außerdem eine bessere Leistung zeigen, was für deren Unternehmung mit einem großen ökonomischen Nutzen verbunden ist (Lobbe & Reinke, 2021, S. 68). In diesem Zusammenhang ist auch die sogenannte Happy-Productive Worker Thesis zu erwähnen, die postuliert, dass glückliche Mitarbeiter mehr wertvolle Ressourcen bieten und auch nutzen (Lobbe & Reinke, 2021, S. 69).
Welchen Nutzen bietet Employee Wellbeing?
Es wird davon ausgegangen, dass Wohlbefinden als entscheidender Einflussfaktor für viele organisationale Größen, wie beispielsweise Arbeitsleistung oder -zufriedenheit und das organisationale Commitment zu sehen ist. Letztere wiederrum zeigen eine hohe wirtschaftliche Relevanz, da sie unter anderem mit einer Neigung zu mehr freiwilligem Engagement und einer geringeren Fluktuationsrate in Verbindung gebracht werden. Die Abwesenheit von Mitarbeiterzufriedenheit andererseits kann durch erhöhten Arbeitsstress begünstigt werden, welcher aufgrund möglicher Produktionsverlusten und erhöhten Krankheitskosten als ökonomisch ungünstig betrachtet wird (Lobbe & Reinke, 2021, S. 67-72). Die Konzentration auf das Mitarbeiterwohlbefinden kann demnach die organisationale Leistung und deren nachhaltige Implementierung deutlich verbessern. Im Allgemeinen gilt die mentale Mitarbeitergesundheit als zentral, um die Wettbewerbsvorteile eines Unternehmens aufrecht zu erhalten (Bhoir & Sinha, 2024, S. 1-2). Die Schlüsselrolle des Employee Wellbeing wird vor allem vor dem Hintergrund der immer komplexer und schnelllebiger werdenden Unternehmensumwelt deutlich: Betriebe sind zunehmend darauf angewiesen, dass Mitarbeiter mehr als die bloßen Basisanforderungen ihrer Stelle erfüllen. Deshalb können ein innovatives Mitarbeiterverhalten und deren Wohlbefinden einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil darstellen (Salem et al., 2023, S. 657).
Wie kann Employee Wellbeing gefördert werden?
Mit dem Wissen um die zentrale Bedeutung des Employee Wellbeing für den Unternehmenserfolg stellt sich nun die Frage, wie Organisationen das Wohlbefinden ihrer Mitarbeitenden positiv beeinflussen können. Eine Möglichkeit stellt nach Lobbe und Reinke die positive Psychologie dar: Es geht darum, positive Emotionen zu fördern, da diese als zentral für das Wohlbefinden erachtet werden. In diesem Sinne können positive Interventionen, wie beispielsweise die „Three Good Things Intervention“, bei welcher die Mitarbeiter jeden Abend drei positive Aspekte ihres Tages und deren Ursache reflektieren, hilfreich sein. Derartige Praktiken können vor allem bei langfristiger, freiwilliger Implementierung in Kombination mit der Optimierung arbeitsbezogener Faktoren das Wohlbefinden steigern und Mitarbeiterabwesenheit senken. Freiwillige Anstrengungen können also durchaus das Employee Wellbeing verbessern. Zentral erscheint dabei, vor allem auch um arbeitsbezogene Ergebnisse zu erreichen, nicht ausschließlich verhaltens- sondern auch verhältnisbezogene Aspekte zu berücksichtigen (Lobbe & Reinke, 2021, S. 68-78).
Im Allgemeinen stellt das Human Resource Management eine wichtige Einflussgröße auf das Employee Wellbeing dar. Gerade (Human Resource-) Manager spielen deshalb auch in dieser Beziehung eine große Rolle. Bhoir und Sinha (2024, S. 1-8) sehen dabei das Wohlbefinden der Mitarbeitenden als eine der zentralen Aufgaben und Verantwortungen von Betrieben und nicht nur als „Mittel zum Zweck“. Sie schlagen deshalb ein explizit auf Employee Wellbeing bezogenes Human Resource Management vor, welches durch faire Bezahlung, Entwicklungsmöglichkeiten und Arbeitsplatzsicherheit den Grundstein legt und durch einen guten Person-Job-Fit, Boni, Flexibilität und Einbezug der Mitarbeiterinteressen dessen Langfristigkeit sichert. Zusätzlich spielen ein Fokus auf Teamarbeit und vor allem die Unterstützung der mentalen Gesundheit eine übergeordnete Rolle. Auf diese Weise können sowohl bessere individuelle als auch organisationale Ergebnisse erzielt werden. Salem et al. (2023, S. 657-658) gehen davon aus, dass auch „Workplace Spirituality“, also Glaubenssätze oder Verhaltensmuster, die Mitarbeiter durch ein Gefühl der Zugehörigkeit oder Berufung motivieren, zu mehr Engagement und einer Erhöhung des Employee Wellbeing beitragen können.
Fazit und Handlungsempfehlungen
Employee Wellbeing ist ein Konzept, das in letzter Zeit in Wissenschaft und Praxis starke Aufmerksamkeit erregt hat. Es ist, gerade vor dem Hintergrund der vielfältigen Herausforderungen, denen sich Unternehmen gegenübersehen, ein entscheidender Ansatz, um Wettbewerbsvorteile aufrecht zu erhalten oder aufzubauen. Darüber hinaus zeigen sich bereits zahlreiche Anregungen für die Umsetzung in die Praxis. Unternehmen sollten basierend darauf das Employee Wellbeing als integralen Bestandteil ihrer Organisation betrachten und dazu die Praktiken implementieren, die sich am besten mit der bestehenden Unternehmenskultur vereinbaren lassen.
Literaturverzeichnis
Bhoir, M. & Sinha, V. (2024). Employee well-being human resource practices: a systematic literature review and directions for future research. Future Business Journal, 10, S. 1-18.doi:10.1186/s43093-024-00382-w
Lobbe, C. E. & Reinke, K. (2021). Das Potenzial Positiver Psychologie in der Arbeitswelt. Organisationsberatung Supervision Coaching, 1, S. 67-81.doi:10.1007/s11613-021-00740-5
Ryan, R. M. & Deci, E. L. (2001). On Happiness and Human Potentials: A Review of Research on Hedonic and Eudaimonic Well-Being. Annual Review of Psychology, 1, S. 142-166.doi:10.1146/annurev.psych.52.1.141
Salem, N. H., Ishtiaq, M. I., Yaqoon, S., Raza, A. & Zia, H. (2023). Employee engagement, innovative work behaviour, and employee wellbeing: Do workplace spirituality and individual spirituality matter? Business Ethics, the Environment and Responsibility, 2, S. 657-669.doi:10.1111/beer.12463
