Boreout – Wenn Langeweile am Arbeitsplatz krank macht

Das Phänomen des Burnouts ist weit verbreitet und bekannt. Doch was ist, wenn nicht eine chronische Überforderung, sondern scheinbare Langeweile krank macht? In diesem Fall handelt es sich um das neuere Phänomen des sogenannten Boreouts.

Boreout versus Burnout

Das Phänomen des Boreouts ist bei Weitem nicht so bekannt wie das Burnout, trotz der Tatsache, dass ein großer Teil der Arbeitnehmer an diesem Phänomen leidet. Dennoch ist es als Massenphänomen für unsere Leistungsgesellschaft nicht tauglich. Studien in Deutschland zeigten 2009, dass sich 40 % der teilnehmenden Führungskräfte unterfordert fühlten, im Jahr 2012 stieg die Anzahl bereits auf 50 %. Ähnliche Ergebnisse ergab die Produktivitätsstudie Czipin Consulting in Wien (2013), nach der 38,5 % der täglichen Arbeitszeit nicht produktiv verbracht wird. Aus diesen Ergebnissen ist abzuleiten, dass die Prävalenz von Boreout das zehnfache von Burnout beträgt. (Harramach & Prazak, 2014, S. 46)

Störungsbild Boreout

Der Begriff Boreout bezeichnet ein neueres psychisches Störungsbild, welches erstmals 2007 von Werder und Rothlin erwähnt wurde. Dabei handelt es sich bei einem Boreout nicht nur um einen Zustand ausgeprägter Langeweile, sondern um ein Zusammenspiel aus den Faktoren Langeweile, Interesse und Desinteresse. Der Faktor Langeweile zeigt sich in Lustlosigkeit und Desinteresse nimmt Bezug auf eine mangelnde Identifikation mit der beruflichen Tätigkeit. Der Faktor der Unterforderung wird wiederum in qualitative und quantitative Unterforderung unterteilt und wird als Gefühl erlebt, die geforderte Leistung nicht erbringen zu können. Zusätzlich zu den drei Faktoren üben betroffene Personen am Arbeitsplatz Verhaltensstrategien aus, mit denen das fehlende Arbeitsverhalten durch einen Eindruck starker Beschäftigung überdeckt wird. (Prammer, 2013, S. 13)

Entstehung und Verlauf

Ebenso wie beim Burnout ist der Verlauf der Entstehung eines Boreouts schleichend und über einen längeren Zeitraum hinweg. Zu Beginn ist es dem betroffenen Arbeitnehmer noch unbewusst und er gibt sich ganz den Freuden des Nichtstuns am Arbeitsplatz hin. Durch das Fortschreiten im Verlauf beginnt er dysfunktionale Verhaltensstrategien anzuwenden. In einer fortgeschrittenen Phase vergleichen Rothlin und Werder (2014) den Betroffenen mit einem von einem Borkenkäfer befallenen Baum. Durch die perfekt angeeigneten dysfunktionalen Verhaltensweisen wirkt der Arbeitnehmer nach außen kompetent und zufrieden, ist in der Realität jedoch völlig unzufrieden mit sich. Die Nutzung der Strategien entspricht einem Paradoxon, anstatt eine Verbesserung anzustreben wird die Situation verlängert. (Au, 2017, S. 14)

Boreout-Typen

Analysen von Boreout-Fällen zufolge, sind vier Boreout-Typen zu unterscheiden. Der erste Typ zeigt eine rein qualitative Unterforderung, wenn viel Arbeit auf einem niedrigen Anspruchsniveau gegeben ist. Die Arbeitnehmer sind teilweise überqualifiziert und werden durch die monotonen Abläufe in der Entfaltung behindert. Der zweite Typ beinhaltet die quantitative Unterforderung. Die Person erhält wenig Arbeit, jedoch mit einem sehr hohen Anspruchsniveau. Der dritte und vierte Boreout-Typ zeigen eine kombinierte Unterforderung. Während der dritte Typ eine objektive qualitative und quantitative Unterforderung hat, handelt es sich beim vierten Typ um eine subjektive qualitative und quantitative Unterforderung. Bei der objektiven Unterforderung besteht ein Missverhältnis zwischen der Anzahl der Arbeitnehmer und dem Arbeitspensum, bei der subjektiven Unterforderung ist die Person trotz viel anfallender und anspruchsvoller Arbeit aufgrund eines übermäßigen Engagements unterfordert. (Vedder & Korinth, 2015)

Entwicklung strategischer Verhaltensweisen

Ein Arbeitnehmer, der eine zunehmende Unlust an seiner Arbeit bemerkt, entwickelt aufgrund von Kündigungsängsten Strategien, um beschäftigt zu scheinen. Diese strategischen Verhaltensweisen verfolgen zwei wesentliche Ziele. Diese sind zum einen sich zusätzliche Arbeit zu ersparen und zum anderen die freie Zeit im Beruf zu maximieren und diese für die eigenen Interessen zu verwenden. Die Anzahl der Strategien ist groß, doch zwei Strategien werden besonders häufig eingesetzt, die Dokumenten-Strategie und die Pseudo-Commitment-Strategie. Im Fall der Dokumenten-Strategie verbringt der Arbeitnehmer seine Zeit im Internet für persönliche Angelegenheiten, wie die Planung des nächsten Urlaubs, um beschäftigt zu wirken. Sollte ein Vorgesetzter in seine Nähe kommen, wechselt er auf eine zuvor geöffnete Präsentation oder notiert auf ein bereitgelegtes Printout. Bei der zweiten Strategie wird eine scheinbar hohe Identifikation mit dem Unternehmen vorgetäuscht. Die Person erscheint vor dem Dienstbeginn und bleibt abends länger am Arbeitsplatz, um seine Präsenzzeiten zu erhöhen. (Rothlin & Werder, 2007, S. 29–30)

Die Symptomatik von Boreout und Burnout ist in Hinblick auf den Gesamtverlauf sehr ähnlich. Bei beiden Syndromen zeigen sich in verschiedenen Stadien mangelndes Interesse an der beruflichen Tätigkeit, Müdigkeit als Folge von Schlafstörungen, Unzufriedenheit, Lustlosigkeit bis hin zu Ausgebranntsein und depressiven Episoden. (Au, 2017, S. 15)

Präventionsmaßnahmen im Unternehmen

Es ist wichtig, das Phänomen Boreout im Interesse des Unternehmens im Kontext der Gesundheitsförderung des Betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM) zu vermeiden. Vor allem die direkten Vorgesetzten, die Betriebsräte sowie die Personalabteilung können einen großen Beitrag leisten. Im Rahmen von Mitarbeitergesprächen gilt es dieses Thema zu behandeln und mit möglichen Betroffenen Lösungsansätze zu entwickeln. Die Einführung vorbeugender Maßnahmen ist in verschiedenen Bereichen möglich. Bereits in der Personalrekrutierung werden durch Stellenanzeigen oder im Rahmen von Vorstellungsgesprächen Erwartungen geweckt, die nicht der Realität entsprechen. Ein aussagekräftiges Anforderungsprofil sowie eine strukturierte Interviewführung ermöglichen eine hohe Passung zwischen Person und Tätigkeit. Ebenso kommt es bereits bei der Personaleinarbeitung häufig zu Unterforderungen. Werden diese Unterforderungen beobachtet, sind fortwährende Gespräche mit dem Betroffenen von Bedeutung. In diesem Fall kann eine Zusammenarbeit mit der Personalentwicklung helfen, dem Beschäftigten durch eine Umschulung oder Weiterbildung einen alternativen Arbeitsplatz anzubieten. Maßnahmen, welche die Arbeit an sich betreffen, sind zum einen eine persönlichkeitsfördernde Arbeitsgestaltung, z. B. durch Job Rotation, oder eine Arbeitszeitreduktion bei abnehmender Arbeit im Betrieb. (Vedder & Korinth, 2016, S. 377–378)

Fazit und Ausblick

Burnout und Boreout sind Phänomene mit beträchtlichen Konsequenzen im beruflichen, gesundheitlichen und privaten Bereich. Trotz der Tatsache, dass die Auswirkungen der Gestaltung des Arbeitsplatzes seit dem 19. Jahrhundert untersucht werden und ein Anstieg psychischer Störungen durch berufliche Belastungen gezeigt wurde, fehlt es an betrieblichen Maßnahmen gegen Boreout. Im Gegensatz zu Burnout ist Boreout weder im ICD noch im DSM zu finden. (Au, 2017, S. 15) Somit bedarf es weiterer Forschung sowie die Entwicklung und Einführung wirksamer Maßnahmen im Kontext des BGM.

 

 

Literatur

Au, C. v. (2017). Von Burnout, Boreout und Narzissmus zur holistischen, wertschätzenden und lernenden Führungskultur. In C. v. Au (Hrsg.), Struktur und Kultur einer Leadership-Organisation. Holistik, Wertschätzung, Vertrauen, Agilität und Lernen (Leadership und Angewandte Psychologie, S. 1–36). Wiesbaden: Springer.

Harramach, N. & Prazak, R. (2014). Management, absurd. Ein Blick auf die Kehrseite moderner Management-Begriffe. Wiesbaden: Springer Gabler. https://doi.org/10.1007/978-3-658-04041-3

Prammer, E. (2013). Boreout – Biografien der Unterforderung und Langeweile. Eine soziologische Analyse. Wiesbaden: Springer VS. https://doi.org/10.1007/978-3-658-00503-0

Rothlin, P. & Werder, P. R. (2007). Diagnose Boreout. Warum Unterforderung im Job krank macht (1. Aufl.). Heidelberg: Redline Verlag.

Vedder, G. & Korinth, E. (2015). Unterforderung am Arbeitsplatz. Personalwirtschaft, (9). Zugriff am 16.07.2020. Verfügbar unter https://www.personalwirtschaft.de/produkte/archiv/magazin/ausgabe-9-special-betriebliches-gesundheitsmanagement-2015/0%3A7397704.html

Vedder, G. & Korinth, E. (2016). Wenn die Unterforderung am Arbeitsplatz krank macht. In J. Pundt & V. Scherenberg (Hrsg.), Erfolgsfaktor Gesundheit in Unternehmen. Zwischen Kulturwandel und Profitkultur (Themenband, 1. Auflage, S. 359–382). Bremen: APOLLON University Press.

 

 

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