Führung auf Distanz – die neue Ära in der Arbeitswelt

Spätestens seit Beginn der globalen Corona-Pandemie hat sich der bisherige Arbeitsalltag einem Wandel unterzogen: das zeigt die rasante Entwicklung des Home-Office und virtueller Teams. Mobile Arbeit nimmt einen hohen Stellenwert ein, da die Zusammenarbeit zwischen Führungskraft und Mitarbeiter über unterschiedliche geografische oder sogar Zeitspannen hinweg erfolgen muss. Anders als beim „klassischen“ Arbeitsverhältnis geht der persönliche Kontakt zu Vorgesetzten und Kollegen verloren. Was bedeutet dies nun für die Unternehmenspraxis und wie kann das Führen virtueller Teams erfolgreich umgesetzt werden? 

Herausforderungen virtueller Führung

Eine wichtige Aufgabe der Führungskraft ist es, die Zusammenarbeit mit Kollegen so zu gestalten, dass Vertrauen und konstruktive Arbeitsbeziehungen entstehen, um die Zielerreichung bei bester Qualität zu sichern. Da mit dem Arbeitsmodell Home-Office der Austausch von Angesicht zu Angesicht wegfällt, und sich Teammitglieder selten oder nicht mehr häufig persönlich treffen können, stellt dies eine besondere Herausforderung dar (vgl. Kauffeld, 2018, S. 7). Die Mitarbeiter sind am Arbeitsplatz zuhause täglich auf sich allein gestellt und pflegen wenig direkten oder informellen Kontakt zueinander, da vor allem auch die Gespräche in den Arbeitspausen entfallen. Dadurch fällt es ihnen schwer, Vertrauen aufzubauen und das Engagement für die Projektarbeit oder die Arbeit aufrechtzuerhalten. Desweiteren steigen die Anforderungen an das Projektmanagement, denn virtuelle Teams sind klarer zu beauftragen, Verantwortlichkeiten eindeutiger festzulegen, Ziele sind deutlich zu kommunizieren und die Aufgabenkoordination muss noch transparenter erfolgen als dies in Präsenz bereits der Fall ist.  Zudem muss ein regelmäßiges, kompetentes Feedback von der Führungskraft an das Team erfolgen, um die Ziele zu erreichen. Auch bei reibungslos funktionierender Kommunikationstechnik ist es wichtig, die Einschränkungen der Medien hinsichtlich der übermittelten Kontextinformationen (Körpersprache, Mimik, Stimme) zu erkennen und durch einen überlegten und gezielten Einsatz von Kommunikationsstrategien zu kompensieren (vgl. Riethmüller et al., 2016, S. 21–30; Konradt & Hertel, 2007; vgl. Konradt & Hertel, 2002, S. 172–202).

Betrachtet man somit die erwähnten potenziellen Konflikte, wird schnell klar: es ist auch für erfahrene Führungskräfte eine anspruchsvolle Aufgabe, ein virtuelles Team erfolgreich zu führen. 

Rahmenbedingungen schaffen 

Die bisherigen Ausführungen verdeutlichen die komplexen neuen Anforderungen, die in virtuellen Teams an Führungskräfte und Mitarbeiter gestellt werden. Wie gelingt nun eine (möglichst) reibungslose und harmonische Führung für beide Parteien? Für eine effektive virtuelle Teamzusammenarbeit spielt nicht nur die Medienkompetenz eine große Rolle – d.h. die Vertrautheit des Teams und der Führungskraft mit neuen Technologien –, sondern auch gute Kommunikationsfähigkeiten und interkulturelle Kompetenz. Der Teamleiter sollte mit zahlreichen Einflussfaktoren auf die Auswahl von Informations- und Kommunikationsmedien vertraut sein, sich über deren Interdependenzen bewusst sein, und in der Lage sein, Informationsmedien flexibel und situationsgerecht einzusetzen. Ergebnisse diverser empirischer Studien zeigen, dass sich bei komplexen Aufgabenstellungen der Einsatz reichhaltiger Informations- und Kommunikationsmedien bewährt hat. Es wurde auch nachgewiesen, dass Teammitglieder zufriedener sind, wenn im Rahmen der Teamarbeit ein breites Repertoire an Informations- und Kommunikationsmedien eingesetzt wird. Deren Verwendung, insbesondere Videokonferenzen, kann nicht nur Teamprozesse, sondern auch sozioemotionale Teamergebnisse positiv beeinflussen. Wird von Beginn der virtuellen Zusammenarbeit an Vertrauen zwischen den Teams aufgebaut, so hat dies ebenso einen positiven Effekt auf den Teamerfolg. Neben den erwähnten Faktoren sollten sich Führungskräfte ebenso im Rahmen ihres Anreizmanagements im virtuellen Kontext auf nicht-monetäre Anreize fokussieren, indem sie ihre Mitarbeiter weiterbilden, konstruktives Feedback geben und Lob und Anerkennung schenken. Kommunikation, Vertrauen, Motivation und Zufriedenheit stehen damit in einem engen Zusammenhang (vgl. Fajen, 2018, S. 113–114). 

Fazit

Der Weg zu einer neuen Ära des Arbeitens ist geebnet, der „virtuelle Arbeitsplatz“ ist Realität geworden und alles deutet darauf hin, dass sich dieser Trend unaufhaltsam fortsetzen wird (vgl. Cascio & Shurygailo, 2008, S. 362). Auch Zaccaro und Bader gingen bereits im Jahr 2003 davon aus, dass virtuelle Führung in wenigen Jahren nicht mehr die Ausnahme, sondern die Regel sein wird (vgl. Zaccaro & Bader, 2003, S. 377). Besonders den Alltag mit modernen Informations- und Kommunikationsmedien erfolgreich zu managen, unter Berücksichtigung kultureller und ethischer und ethischer Aspekte, stellt eine zentrale Aufgabe für Führungskräfte im 21. Jahrhundert dar (vgl. Fajen, 2018, S. 373). Die Führungskräfte, die in der Lage sind, diese Herausforderung erfolgreich zu bewältigen, werden auf dem Arbeitsmarkt immer gefragter. 

Literaturverzeichnis

Boos, M., Hardwig, T. & Riethmüller, M. (2016). Führung und Zusammenarbeit in verteilten Teams. Göttingen: Hogrefe Verlag.

Cascio, W. & Shurygailo, S. (2008). E-Leadership and Virtual Teams. Engineering Management Review, IEEE,31, 79–79. https://doi.org/10.1109/EMR.2008.4490142

Fajen, A. (2018). Erfolgreiche Führung multikultureller virtueller Teams: Wie Führungskräfte neuartige Herausforderungen meistern (1. Auflage). Wiesbaden: Springer Gabler.

Herczeg, M., Konradt, U. & Hertel, G. (2007). Telekooperation und virtuelle Teamarbeit (1. Auflage). München: Oldenbourg Wissenschaftsverlag.

Kauffeld, S. (2018). Arbeits-, Organisations- und Personalpsychologie für Bachelor (3. Auflage). Berlin: Springer.

Nerdinger, F. W., Regnet, E., Rosenstiel, L. von, Konradt, U. & Hertel, G. (2002). Management virtueller Teams(1. Auflage.). Weinheim: Beltz. 

Zaccaro, S. & Bader, P. (2003). E-Leadership and the Challenges of Leading E-Teams: Organizational Dynamics31, 377–387. https://doi.org/10.1016/S0090-2616(02)00129-8

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