Beschäftigtengespräche ernst nehmen – Kommunikationspsychologie in der Wirtschaftspraxis

Einleitung

Die Kommunikation zwischen Beschäftigten und Führungskräften wird häufig sowohl als unzureichend als auch als demotivierend empfunden.[1] Um dem Herr zu werden, versuchen Führungskräfte beispielsweise mit Jahreszielgesprächen oder Quartalsgesprächen mit Beschäftigten einen steten Kommunikationsfluss zu ermöglichen. Damit ist es doch dann erledigt – könnte man denken. Doch das Durchführen von Gesprächen allein sagt noch nichts über ihre inhaltliche Qualität aus. Gespräche zu führen, bedeutet auch, so die Annahme dieses Artikels, Gespräche führen zu können. Dazu verhelfen kommunikationspsychologische Grundlagen, wie im Folgenden erläutert werden soll.

Kommunikationspsychologie – ein unterschätztes Feld?       

Wird die Kommunikationspsychologie als Suchbegriff in wissenschaftlichen Publikationen und Datenbanken nachgeschlagen, finden sich unter anderem Werke, die sich dem kommunikationspsychologischen Feld aus einer wirtschaftspraktischen Sicht nähern[2] oder solche, welche die Kommunikationspsychologie im Feld der Sozialpsychologie verorten.[3] Andere Publikationen, die sich mit Kommunikationswissenschaft beschäftigen, nehmen den Begriff der Kommunikationspsychologie gar nicht erst auf.[4] Hinzu kommen die fast unzähligen Praxisbücher zur Kommunikation, deren Literaturverzeichnisse so klein sind, dass die theoretische Fundierung fragwürdig scheint.[5]

 Auf der anderen Seite existieren mit Klassikern im Feld doch anscheinend sowohl theoretische Ausarbeitungen als auch praxisrelevante Leitwerke ausgewiesener Experten und Expertinnen der verhaltens- und individualpsychologischen Disziplinen, allen voran Friedemann Schulz von Thun, der sich diesem Thema im Rahmen sowohl seines Habilitationsvortrages als auch seiner wissenschaftlichen Arbeiten widmete. Für Schulz von Thun besteht Kommunikation aus vier Seiten: einer Sachinformation, einer Selbstoffenbarung, einer Beziehung und einem Appell. Die Sachinformationsseite ist das, worüber informiert wird, die Selbstoffenbarung gibt etwas über die Sprechenden zu erkennen, die Beziehungsseite impliziert, was Sprechende von Zuhörenden halten und die Appellseite ist das, was Sprechende bei Zuhörenden erreichen wollen.[6]Interessant wird es an der Stelle, so Schulz von Thun, an der diese Seiten eben nicht explizit vermittelt werden, sondern implizit in scheinbar banalen Aussagen mitschwingen. Das von ihm häufig genutzte Beispiel der Ampel, die auf Grün schaltet und dem Beifahrer, welcher der Fahrerin sagt, dass die Ampel nun grün sei, zeigt das illustrativ auf.[7] Gesagt wird nur, dass die Ampel grün ist, gemeint ist aber, (1) dass sich die Fahrerin in Bewegung setzen solle, (2) dass der Beifahrer der Fahrerin helfen müsse und (3) dass sie ja allein nicht in der Lage sei, ohne seine Hilfe Verkehrszeichen erkennen zu können.

Beschäftigtengespräche mit Augenmaß führen

Was bedeutet die grüne Ampel nun für Beschäftigtengespräche? Führungskräfte müssen sich bewusst sein, dass Beschäftigte die Äußerungen einer Führungskraft nicht nur auf der Sachinformationsebene hören. Eine Aussage wie: ‚Dieses Jahr konnten Sie Ihre Ziele aber nur schwer erreichen‘, kann von der Führungskraft so gemeint sein, dass die COVID-19-Pandemie viele Hürden und Hindernisse aufgebaut hatte, welche die Zielerreichung der bzw. des Beschäftigten maßgeblich behinderten, aber nicht der bzw. dem Beschäftigten angelastet werden. Auf der anderen Seite können Beschäftigte in einer solchen Aussage heraushören, dass sie nicht gut genug sind, um ihre Aufgaben zu erledigen – und der Konflikt ist vorprogrammiert.

Zudem müssen sich Führungskräfte darüber im Klaren sein, dass ihre Beschäftigtengespräche Orientierung vermitteln[8] und den Beschäftigten damit einen gewissen psychologischen Halt geben. Ihnen dabei Ziele zu vermitteln, ist kommunikations- wie individualpsychologisch genauso relevant, geben doch auch Ziele als Determinanten für Handlungsprozesse von Menschen eines, und zwar Orientierung.[9]

Damit lässt sich wiederum erkennen, dass Kommunikationspsychologie – in der Wirtschaftspraxis – im Spannungsfeld aus Individual-, Motivations-, Arbeits- und Organisations- sowie der Sozialpsychologie zu verorten ist, hier einmal außen vor gelassen, ob die genannten Teildisziplinen als Über- bzw. Unterkategorien betrachtet werden. Sich als Führungskraft über die eigenen Rollenbilder und Rollenerwartungen bewusst zu sein,[10] wie es gilt, die Hierarchie der Rollensituationen im Beschäftigtengespräch aufzubrechen,[11] die wichtigen Ziele in den Rahmen der postulierten Organisationsziele zu integrieren[12] und bei schlechten Nachrichten mit den Emotionen des Gegenübers umgehen zu können – die bereits vor dem Gespräch aufgebaut sein können[13] –, zeigen in der Gesamtschau, welchen Rattenschwanz die Kommunikationspsychologie nicht nur in der Praxis, sondern damit auch in der Theorie nach sich zieht. Hinzu kommt, dass Führungskräfte, bei aller kommunikationspsychologischer Schulung, die sie erhalten oder um die sie sich selbst bemühen, es nicht erwarten können, dass ihre Beschäftigten dasselbe Niveau hinsichtlich des kommunikationstheoretischen Wissensstandes haben. Informationen, die von den Beschäftigten mitgeteilt werden und bei denen Führungskräfte die Empfänger sind, müssen daher durch behutsames Nachfragen geklärt werden, wenn sie uneindeutig sind – ganz ohne die Erwartung, dass sich gerade zwei Expertenpersonen der Kommunikationspsychologie gegenübersitzen.

Fazit

Was zeigt dies alles für die Notwendigkeit der Kommunikationspsychologie sowie für die Kommunikationspsychologie? Führungskräfte müssen sich auf die Kommunikationspsychologie einlassen, wobei diese wiederum klar machen muss, dass zu Kommunikation mehr als nur die vier Seiten einer Nachricht gehört – was Schulz von Thun in seinen Publikationen mitnichten abstreitet.[14] Zugleich ist zu hinterfragen, auf welche Teildisziplin der Kommunikationspsychologie sich Führungskräfte denn gezielt einlassen müssen. Dazu scheint zwischen wenig theorieorientierten Ratgebern bis hin zu sozialpsychologisch untermauerten Handbüchern eine ganze Bandbreite an Literatur zu existieren, die jedoch völlig unterschiedliche Qualitätsstandards hat.


[1] Vgl. Haller (2018), S. 122

[2] Vgl. Görgen (2005), S. 6-7

[3] Siehe dazu den Sammelband von Bierhoff/Frey/Bengel (2006) und im Speziellen Bierhoff/Frey (2006), S. 13–18

[4] Wie beispielsweise Karmasin (2014), bei welchem der Begriff auf keiner Seite erscheint.

[5] Siehe beispielsweise das Buch von Preuß-Scheuerle (2016)

[6] Vgl. Schulz von Thun/Ruppel/Stratmann (2016), S. 33

[7] Vgl. Schulz von Thun (1997), S. 26

[8] Vgl. Wolf (2018), S. 86

[9] Vgl. Lewinski-Reuter (2013), S. 143

[10] Vgl. Neuberger (2015), S. 19

[11] Vgl. Rosenstiel (2015), S. 119

[12] Vgl. Lewinski-Reuter (2013), S. 142

[13] Vgl. Laufer (2018), S. 95

[14] Vgl. Schulz von Thun et al. (2016), S. 59–63


Literaturverzeichnis

Bierhoff, H.‑W. & Frey, D. (2006). Einführung. In H.-W. Bierhoff, D. Frey & J. Bengel (Hg.), Handbuch der Sozialpsychologie und Kommunikationspsychologie (S. 13–18). Hogrefe.

Bierhoff, H.‑W., Frey, D. & Bengel, J. (Hg.). (2006). Handbuch der Sozialpsychologie und Kommunikationspsychologie. Hogrefe.

Görgen, F. (2005). Kommunikationspsychologie in der Wirtschaftspraxis. Oldenbourg. 

Haller, R. (2018). Bedürfnis- und lösungsorientierte Gespräche führen – privat und beruflich: 10 Tipps zur erfolgreichen Kommunikation. Springer. https://doi.org/10.1007/978-3-662-55699-3

Karmasin, M. (Hg.). (2014). Kommunikationswissenschaft als Integrationsdisziplin. Springer VS. 

Laufer, H. (2018). Problematische Mitarbeiter erfolgreich führen: Hintergründe, Leitfäden, Lösungsvorschläge. Springer Gabler. 

Lewinski-Reuter, V. (2013). Leistungsthematisches Motivierungspotenzial von Handlungszielen am Beispiel von Zielgesprächen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter. In A. Hausmann & L. Murzik (Hg.), Erfolgsfaktor Mitarbeiter (S. 139–155). VS Verlag für Sozialwissenschaften. https://doi.org/10.1007/978-3-658-01346-2_9

Neuberger, O. (2015). Das Mitarbeitergespräch: Praktische Grundlagen für erfolgreiche Führungsarbeit (6. Auflage). Springer Gabler. https://doi.org/10.1007/978-3-658-07940-6

Preuß-Scheuerle, B. (2016). Praxishandbuch Kommunikation: Überzeugend auftreten, zielgerichtet argumentieren, souverän reagieren (2., aktualisierte Auflage). Springer Gabler. 

Rosenstiel, L. von. (2015). Motivation im Betrieb: Mit Fallstudien aus der Praxis (11., überarbeitete und erweiterte Auflage). Springer Gabler. 

Schulz von Thun, F. (1997). Miteinander reden 1: Störungen und Klärungen: Allgemeine Psychologie der Kommunikation. Rowohlt. 

Schulz von Thun, F., Ruppel, J. & Stratmann, R. (2016). Miteinander reden: Kommunikationspsychologie für Führungskräfte (16. Aufl.). Rowohlt. 

Wolf, G. (2018). Zielvereinbarungen in der Praxis: Aufwand reduzieren, Nutzen maximieren, Chancen realisieren. Haufe Gruppe. 

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