Wettbewerb zwischen Unternehmen – Worin liegen die Vorteile?

Konkurrenz belebt das Geschäft, so heißt es. Doch worin genau sind die Vorteile von Wettbewerb und Konkurrenzdenken zwischen Wirtschaftsunternehmen zu sehen?

Unter Wettbewerb versteht man das Streben nach einem Ziel zwischen zwei oder mehreren Personen, wobei aus einem höheren Zielerreichungsgrad des einen in der Regel ein geringerer Zielerreichungsgrad des anderen resultiert. Ebenso ist Wettbewerb durch die Existenz von Märkten mit mindestens zwei sich antagonistisch verhaltenen Anbietern/Nachfragern gekennzeichnet.1)Vgl. Mecke (2018) https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/wettbewerb-48719, abgerufen am 03.10.18

Eine Unternehmensführung lässt sich in drei Handlungsebenen unterteilen, welche als integriertes System miteinander verbunden sind:

  1. normative Ebene (verleiht dem Unternehmen seine Identität/Festlegung von Unternehmenszielen und -missionen)
  2. strategische Ebene (Bestimmung der Wege zur Zielerreichung, dazu Schaffen neuer Erfolgspotenziale2)Voraussetzungen zukünftigen unternehmerischen Erfolgs, Frühindikatoren derzeitigen Erfolgs; sämtliche produkt- und marktspezifischen, technologischen, qualifikatorischen Voraussetzungen für den zukünftigen Erfolg eines Unternehmens beinhaltend Vgl. Dillerup/Stoi (2016), S. 137 sowie Weiterentwicklung bestehender; der normativen Ebene untergeordnet)
  3. operative Ebene (Ausschöpfung der Erfolgspotenziale/Erfolgserarbeitung)3)Vgl. Dillerup/Stoi (2016), S. 126

„Strategische Unternehmensführung steht für ein Denken in Wettbewerbsvorteilen. Kunden und Märkte sollen dadurch gewonnen oder Wettbewerber verdrängt werden. Sie sind deshalb die Voraussetzung dafür, dass die Ziele einer Strategie erreicht und Erfolgspotenziale geschaffen werden können.“4)Dillerup/Stoi (2016), S. 135 Die drei Akteure (Kunden (1), Konkurrenten (2), Unternehmen (3))5)(1) „Sie vergleichen das Preis-/Leistungsverhältnis der Produkte auf dem Markt. Ein Unternehmen hat einen Wettbewerbsvorteil, wenn dessen Produkte einen höheren Kundenutzen bieten als vergleichbare Produkte der Wettbewerber. Diese Leistungsdifferenz muss allerdings vom Kunden auch wahrgenommen und als bedeutsam eingestuft werden. Mit Unterstützung des Marketings sollen derartige kundenbezogene Alleinstellungsmerkmale (Unique Selling Proposition, USP) oder auch komparative Kundenvorteile hervorgehoben und gefördert werden. (2) […] versuchen, sich in den Augen des Kunden zu differenzieren. Zudem sind sie bemüht, die Wettbewerbsvorteile des Unternehmens z.B. durch Imitation oder verbessertes Preis-/Leistungsverhältnisses zu zerstören. (3) […] verfolgen mit ihrer Strategie das Ziel, Wettbewerbsvorteile aufzubauen. Die Aktivitäten der Konkurrenten zwingen das Unternehmen zur Verteidigung und Erneuerung ihrer Wettbewerbsvorteile. Diese sind jedoch für das Unternehmen nur dann von Nutzen, wenn der Kunde bereit ist, hierfür einen entsprechenden Preis zu bezahlen. Dieser Mehrwert muss langfristig die damit verbundenen Kosten übersteigen.“ Dillerup/Stoi (2016), S. 135 bilden zur Bestimmung jener Wettbewerbsvorteile ein strategisches Dreieck.6)Vgl. Dillerup/Stoi (2016), S. 135 zitiert nach Meyer/Davidson (2001), S. 331; Ghemawat (1986), S. 53ff.; Simon (1988), S. 461ff.; Backhaus (1999), S. 26ff.; Plinke/Kleinaltenkamp (1995), S. 3ff. Bei einem Wettbewerbsvorteil handelt es sich um ein, aus Kundensicht, von der Konkurrenz nicht gebotenes Leistungsmerkmal, für das sie zu zahlen bereit sind.7)Vgl. Dillerup/Stoi (2016), S. 135 zitiert nach Porter (1989), S. 31 Die Entwicklung von Strategien erfolgt auf Basis der Analyse von Unternehmensumwelt und eigenem Unternehmen.8)Vgl. Dillerup/Stoi (2016), S. 145

Wichtige Wettbewerbsmerkmale:

  • Kundennutzen
  • Kostenposition/Kostenstruktur
  • Dauerhaftigkeit eines Wettbewerbsvorteils9)Vgl. Dillerup/Stoi (2016), S. 135-136

 

Wichtigste Quellen von Wettbewerbsvorteilen:

  • objektive Leistungsvorteile (z.B. besondere Produktqualität wie bei Miele)
  • subjektiv wahrgenommene Leistungsvorteile (z.B. Produktimage von Porsche)
  • globale Präsenz (z.B. General Electric)
  • hohes Preis-Leistungs-Verhältnis (z.B. Lidl)
  • Kompetenzen, Ressourcen, Kontakte (z.B. Ölförderlizenzen bei EXXON)10)Vgl. Dillerup/Stoi (2016), S. 136

 

Ferner lassen sich Wettbewerbsvorteile in kundenspezifische, ressourcenbasierte, konkurrenzbezogene sowie kombinierte/marktspezifische unterscheiden.

Kundenspezifische Wettbewerbsvorteile -hohe Kundenorientierung

-geringe Wettbewerbsorientierung

-Wettbewerbsvorteil besteht in überlegender Kundenorientierung durch spezifische Problemlösungen (z.B. spezialisierte Fachhändler/Sondermaschinenbauer)

Ressourcenbasierte Wettbewerbsvorteile -nicht stark an Kunden/Wettbewerbern ausgerichtet

-Unternehmen und dessen einzigartige Ressourcen bilden Quelle des Wettbewerbsvorteils (z.B. besondere Kompetenzen/Standortvorteile)

Konkurrenzbezogene Wettbewerbsvorteile -mehr am Wettbewerb, als an einzelnen Kunden ausgerichtet (so z.B. in der Getränkebranche von Konsumgütermärkten)
Kombinierte/Marktspezifische Wettbewerbsvorteile -stark an den Kunden und Wettbewerbern ausgerichtet

-diese Vorteile sind in Nischenmärkten anzutreffen (z.B. Beratungsgesellschaften mit kundenspezifischer Aufgabenausführung)

Tabelle 1: Unterteilung der Wettbewerbsvorteile (Quelle: Eigene Darstellung) in inhaltlicher Anlehnung an Dillerup/Stoi (2016))11)Vgl. Dillerup/Stoi (2016), S. 136

„Der Erfolg eines Unternehmens ist das Ergebnis effizienter operativer Unternehmensführung im Rahmen bestehender Potenziale. Er mündet in die Gewinn- und Verlustrechnung bzw. fließt dem Unternehmen als Liquidität zu.“12)Dillerup/Stoi (2016), S. 139 Industrie 4.0, verstanden als intelligente Vernetzung (Autonomisierung) von Maschinen, Prozessen und Produkten über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg,13)Vgl. Demary et al. (2016), S. 5 https://www.iwkoeln.de/studien/iw-analysen/beitrag/vera-demary-barbara-engels-klaus-heiner-roehl-christian-rusche-digitalisierung-und-mittelstand-eine-metastudie-312107.html, abgerufen am 04.10.2018 eröffnet Chancen für Innovation und Weiterentwicklung. Herausforderungen dieser digitalen Transformation beeinflussen das Verhalten von Unternehmen untereinander, beispielsweise infolge eines erhöhten Wettbewerbs auf zuvor unbekannten Märkten durch schnell wachsende Geschäftsmodelle (wie Onlineplattformen), denn hier kommen Konkurrenten oftmals aus anderen Wirtschaftssektoren.14)Vgl. Demary/Rusche (2017), S. 4 https://www.iwkoeln.de/studien/iw-reports/beitrag/vera-demary-christian-rusche-industrie-4-0-und-europaeisches-kartellrecht-341938.html, abgerufen am 05.10.2018 Eine wie oben beschriebene strategische Unternehmensführung vermag zur Entwicklung, Sicherung und Erweiterung eigener Wettbewerbsvorteile beizutragen. Betrachtet man zwei- und mehrseitige Dienstleistungsmärkte (hier beeinflusst jeder Kunde auf einer Marktseite die Wertschöpfung der Kunden auf anderen), gründen sich hier Wettbewerbsvorteile verstärkt auf der Fähigkeit, den gesamten Wertschöpfungsprozess unternehmensübergreifend effektiv zu organisieren.15)Dietl/Franck/Royer (2006), S. 19 https://www.researchgate.net/publication/5130211_Strategische_Wettbewerbsvorteile_und_Wertschopfungsorganisation_-Konzeptionelle_Uberlegungen_und_Gestaltungsempfehlungen_fur_zwei-_und_mehrseitige_Dienstleistungsmarkte, abgerufen am 28.09.2018 Hinsichtlich des internationalen Wettbewerbs von Unternehmen, so ist ein Behaupten und Wertschaffen nur durch Besitz von Wettbewerbsvorteilen gegenüber Wettbewerbern möglich.16)Vgl. Bamberger/Upitz (2011), S. 166 Internationale Wettbewerbsvorteile werden danach unterschieden, ob die Wettbewerbsvorteile eines Unternehmens auf unternehmensspezifischen/ länderspezifischen Vorteilen oder auf Internationalisierung beruhen.17)Vgl. Bamberger/Upitz (2011), S. 166 zitiert nach Fahy (1996), S. 28 „Zusammenfassend begründen Ressourcenvorteile im Heimatland in diesem (dauerhafte) Wettbewerbsvorteile gegenüber Konkurrenten, wenn sie Wert für Kunden schaffen und für Konkurrenten schwer transferierbar, imitierbar und substituierbar sind. Sie tun dies gegenüber Konkurrenten in einem ausländischen Markt, wenn die Ressourcen und die mit ihnen verbundenen Vorteile in diesen Markt vom Unternehmen selbst transferiert werden können.“18)Bamberger/Upitz (2011), S. 168 In diesem Zusammenhang sind internationale Wettbewerbsstrategien auf Erzielung, Aufrechterhaltung und den Ausbau internationaler Wettbewerbsvorteile in einer bestimmten internationalen Wettbewerbssituation ausgerichtet,19)Vgl. Bamberger/Upitz (2011), S. 168-169 lassen sich somit als dynamische, sich mit der Zeit verändernde, globale Aktivitätsstrukturen definieren.20)Vgl. Bamberger/Upitz (2011), S. 170 Eine unternehmerische Ausrichtung auf Innovation ermöglicht eine stärkere Wirtschaftlichkeit,21)Vgl. Colbi/Dobny (2015), S. 25 und innovatives, kreatives Denken sowie Konkurrenzanalysen ermöglichen ebenso die Anpassung an einen Wettbewerb, in dem Unternehmen und Marktpositionen stets konkurrieren, wie dies eben in der heutigen Weltwirtschaft der Fall ist.

Abbildung 1: Wettbewerb (Quelle: Pixabay https://pixabay.com/de/bankdr%C3%BCcken-kampf-armdr%C3%BCcken-sieger-1013857/, abgerufen am 12.10.2018)

Abschließend lässt sich demnach sagen, dass weltweit Unternehmen um dieselbe Zielerreichung, dieselbe Zielgruppenerreichung und folglich um das Generieren größtmöglicher Marktanteile konkurrieren. Konkurrenz belebt das Geschäft insofern, als dass aus diesem unternehmerischen Wettbewerb stets neue Innovationen geboren werden und Chancenerweiterungen hervorgehen, die den Markteintritt in andere Sektoren und Länder ermöglichen können. Aus erfolgreichem Zusammenwirken der drei Handlungsebenen gehen Wettbewerbsvorteile hervor, die Unternehmen individuell unterscheidbar und interessant machen (Leistungsmerkmal), und folglich eine enorme Vielfalt hervorbringen, die die Wirtschaft zu bereichern vermag.

 

Literaturquellen:

Backhaus, K. (1999), Industriegütermarketing, 6. Aufl., Vahlen.

Bamberger, I./Upitz, A. (2011), Internationaler Wettbewerb von Unternehmen – Merkmale, Wettbewerbssituationen, Strategien (Teil II), WiSt, Heft 4, S. 166-171.

Colby, E./Dobni, B. (2015), Innovation – the Next Level of Sustainable Competitive Advantage for Your Organization, and YOU!, Workforce Solutions Review, Vol. 6, Issue 5, S. 22-25.Fahy, J. (1996), Competitive advantage in international services: A resource-based view, International Studies of Management & Organization, 26 Jg., S. 24–37.

Demary, V./Engels, B./Röhl, K.-R./Rusche, C. (2016): Digitalisierung und Mittelstand – Eine Metastudie. In: https://www.iwkoeln.de/studien/iw-analysen/beitrag/vera-demary-barbara-engels-klaus-heiner-roehl-christian-rusche-digitalisierung-und-mittelstand-eine-metastudie-312107.html, abgerufen am 04.10.2018.

Demary, V./Rusche, C. (2017): Zwischen Kooperation und Wettbewerb – Industrie 4.0 und europäisches Kartellrecht. In: https://www.iwkoeln.de/studien/iw-reports/beitrag/vera-demary-christian-rusche-industrie-4-0-und-europaeisches-kartellrecht-341938.html, abgerufen am 05.10.2018.

Dietl, H./Franck, E./Royer, S. (2006): Strategische Wettbewerbsvorteile und Wertschöpfungsorganisation – Konzeptionelle Überlegungen und Gestaltungsempfehlungen für zwei- und mehrseitige Dienstleistungsmärkte. In: https://www.researchgate.net/publication/5130211_Strategische_Wettbewerbsvorteile_und_Wertschopfungsorganisation_-Konzeptionelle_Uberlegungen_und_Gestaltungsempfehlungen_fur_zwei-_und_mehrseitige_Dienstleistungsmarkte, abgerufen am 28.09.2018.

Dillerup, R./Stoi, R. (2016), Unternehmensführung – Management & Leadership, 5. Aufl., Vahlen.

Ghemawat, P. (1986), Sustainable Advantage, Harvard Business School Reprint.

Mecke, I. (2018): Wettbewerb. In: https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/wettbewerb-48719, abgerufen am 03.10.2018.

Meyer, A./Davidson, H. (2001), Offensives Marketing: gewinnen mit POISE: Märkte gestalten, Potenziale nutzen, 1. Aufl., Freiburg

Plinke, W./Kleinaltenkamp, M. (1995), Technischer Vertrieb, 1. Aufl., Berlin.

Porter, M.E. (1989),  Wettbewerbsvorteile (Competitive Advantage): Spitzenleistungen erreichen und behaupten, 1. Aufl., Frankfurt/New York.

Simon, H. (1988), Wettbewerbsvorteile und Wettbewerbsfähigkeit, 1. Aufl., Stuttgart.

 

Tabellen und Abbildungen:

Tabelle 1: Unterteilung der Wettbewerbsvorteile (Quelle: Eigene Darstellung) in inhaltlicher Anlehnung an Dillerup/Stoi (2016))

Abbildung 1: Wettbewerb (Quelle: Pixabay https://pixabay.com/de/bankdr%C3%BCcken-kampf-armdr%C3%BCcken-sieger-1013857/, abgerufen am 12.10.2018)

Beitragsbild: Wettbewerb zwischen Unternehmen, gezeichnet (Quelle: Eigene Darstellung)

 

 

 

References   [ + ]

1. Vgl. Mecke (2018) https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/wettbewerb-48719, abgerufen am 03.10.18
2. Voraussetzungen zukünftigen unternehmerischen Erfolgs, Frühindikatoren derzeitigen Erfolgs; sämtliche produkt- und marktspezifischen, technologischen, qualifikatorischen Voraussetzungen für den zukünftigen Erfolg eines Unternehmens beinhaltend Vgl. Dillerup/Stoi (2016), S. 137
3. Vgl. Dillerup/Stoi (2016), S. 126
4. Dillerup/Stoi (2016), S. 135
5. (1) „Sie vergleichen das Preis-/Leistungsverhältnis der Produkte auf dem Markt. Ein Unternehmen hat einen Wettbewerbsvorteil, wenn dessen Produkte einen höheren Kundenutzen bieten als vergleichbare Produkte der Wettbewerber. Diese Leistungsdifferenz muss allerdings vom Kunden auch wahrgenommen und als bedeutsam eingestuft werden. Mit Unterstützung des Marketings sollen derartige kundenbezogene Alleinstellungsmerkmale (Unique Selling Proposition, USP) oder auch komparative Kundenvorteile hervorgehoben und gefördert werden. (2) […] versuchen, sich in den Augen des Kunden zu differenzieren. Zudem sind sie bemüht, die Wettbewerbsvorteile des Unternehmens z.B. durch Imitation oder verbessertes Preis-/Leistungsverhältnisses zu zerstören. (3) […] verfolgen mit ihrer Strategie das Ziel, Wettbewerbsvorteile aufzubauen. Die Aktivitäten der Konkurrenten zwingen das Unternehmen zur Verteidigung und Erneuerung ihrer Wettbewerbsvorteile. Diese sind jedoch für das Unternehmen nur dann von Nutzen, wenn der Kunde bereit ist, hierfür einen entsprechenden Preis zu bezahlen. Dieser Mehrwert muss langfristig die damit verbundenen Kosten übersteigen.“ Dillerup/Stoi (2016), S. 135
6. Vgl. Dillerup/Stoi (2016), S. 135 zitiert nach Meyer/Davidson (2001), S. 331; Ghemawat (1986), S. 53ff.; Simon (1988), S. 461ff.; Backhaus (1999), S. 26ff.; Plinke/Kleinaltenkamp (1995), S. 3ff.
7. Vgl. Dillerup/Stoi (2016), S. 135 zitiert nach Porter (1989), S. 31
8. Vgl. Dillerup/Stoi (2016), S. 145
9. Vgl. Dillerup/Stoi (2016), S. 135-136
10, 11. Vgl. Dillerup/Stoi (2016), S. 136
12. Dillerup/Stoi (2016), S. 139
13. Vgl. Demary et al. (2016), S. 5 https://www.iwkoeln.de/studien/iw-analysen/beitrag/vera-demary-barbara-engels-klaus-heiner-roehl-christian-rusche-digitalisierung-und-mittelstand-eine-metastudie-312107.html, abgerufen am 04.10.2018
14. Vgl. Demary/Rusche (2017), S. 4 https://www.iwkoeln.de/studien/iw-reports/beitrag/vera-demary-christian-rusche-industrie-4-0-und-europaeisches-kartellrecht-341938.html, abgerufen am 05.10.2018
15. Dietl/Franck/Royer (2006), S. 19 https://www.researchgate.net/publication/5130211_Strategische_Wettbewerbsvorteile_und_Wertschopfungsorganisation_-Konzeptionelle_Uberlegungen_und_Gestaltungsempfehlungen_fur_zwei-_und_mehrseitige_Dienstleistungsmarkte, abgerufen am 28.09.2018
16. Vgl. Bamberger/Upitz (2011), S. 166
17. Vgl. Bamberger/Upitz (2011), S. 166 zitiert nach Fahy (1996), S. 28
18. Bamberger/Upitz (2011), S. 168
19. Vgl. Bamberger/Upitz (2011), S. 168-169
20. Vgl. Bamberger/Upitz (2011), S. 170
21. Vgl. Colbi/Dobny (2015), S. 25