Führung = Kopfsache? Über Neuroleadership im Führungskontext

Seit gut zwei Jahrzehnten findet ein fortschreitender Einzug der Neurowissenschaften in diverse Praktiken angrenzender Teildisziplinen statt. Nicht selten wird den Neurowissenschaften, insbesondere von Seiten der Medien, ein erheblicher Stellenwert bei der Lösung diverser gesellschaftlicher und existenzieller Fragen zugesprochen. Die Erforschung des Hirns, das uns in unserem gesamten Wesen ausmacht, scheint sich großer Popularität zu erfreuen und verspricht durch seine fundamentale Relevanz, Erklärungs- und Interventionsansätze für psychologische Fragestellungen in nahezu allen Lebensbereichen zu liefern.[1] In den letzten Jahren rückte eine Form von führungstheoretischen Überlegungen zunehmend in den Vordergrund: Die Rede ist von sogenanntem Neuroleadership.[2] Innerhalb kürzester Zeit wurde daraus eine eigene Forschungsdisziplin, die darauf aus ist, die Neurowissenschaften mit Aspekten erfolgreicher Unternehmensführung zu verknüpfen.[3]

 

Was genau ist Neuroleadership und wie funktioniert es?

Neuroleadership befasst sich mit neurowissenschaftlichen Erkenntnissen und Methoden im Bereich der betrieblichen Mitarbeiterführung. Es umfasst alle organisatorischen und personalwirtschaftlichen Aspekte, die von von affektiven beziehungsweise emotionalen Prozessen beeinflusst werden. Ziel ist es, das menschliche Belohnungssystem über die Erfüllung der vier neurowissenschaftlich-fundierten Grundbedürfnisse – Bindung, Orientierung und Kontrolle, Selbstwerterhöhung und -schutz sowie Lustgewinn und Unlustvermeidung – zu aktivieren.[4]

Bindung, das erste der vier Bedürfnisse, soll über die Ausschüttung der Hormons Oxytocin (auch „Bindungshormon“ genannt) erreicht werden. Ausschlaggebend für dessen Ausschüttung ist intensive soziale Interaktion. Es wird demnach angenommen, dass kollaborative Arbeitsweisen mit vermehrten Interaktionen zwischen Führungskräften und ihren Mitarbeitern das Grundbedürfnis nach Bindung fördern und die Grundlage für positive Beziehungen schaffen. Als ein entscheidender Faktor wird reziprokes Vertrauen (als ein Bestandteil von Bindung) genannt.[5]

Orientierung und Kontrolle, das zweite Grundbedürfnis, gilt es theoriegemäß über den Abbau von Unsicherheit und die Schaffung von Entscheidungsspielräumen zu erwirken. Sowohl Unsicherheit als auch fehlende Mitwirkung an persönlichen sowie arbeitsbezogenen Entscheidungen können zu Stressreaktionen durch vermehrte Adrenalinausschüttung führen. Führungskräfte, die für Transparenz und Partizipation sorgen, können auf diese Weise negativen Effekten auf das Orientierungs- und Kontrollempfinden ihrer Mitarbeiter vorbeugen.[6]

An dritter Stelle heißt es, das Selbstwertgefühl zu steigern und zu schützen. Dies soll über korrekt angewandtes Feedback erreicht werden. Gemeint ist damit, dass Feedback oder Leistungsbeurteilungen das Potenzial haben, das Selbstwertgefühl des Mitarbeiters in beide Richtungen zu beeinflussen – positiv (durch Lob) als auch negativ (durch falsch vermittelte Kritik). Hintergrund ist die potenziell ansteigende Cortisol-Konzentration, wenn eine Person eine Gefährdung ihres Selbstwerts verspürt. Jegliche Situationen, in denen solche Gespräche gefordert sind, sollten also darauf ausgerichtet sein, den Selbstwert zu nähren. Das heißt, dass Führungskräfte in der Lage sein müssen, konstruktiv und realitätsabbildend, gleichermaßen aber auch einfühlsam und niemals persönlich werdend zu kommunizieren. Hierfür eignet sich beispielsweise der „Feedback-Burger“ – eine Methode, bei der das Gespräch mit etwas Positivem gestartet, etwas Negatives eingeschoben und abschließend mit etwas Positivem beendet wird.[7]

Bei dem vierten und letzten Grundbedürfnis handelt es sich um Lustgewinn beziehungsweise Vermeidung von Unlust am Arbeitsplatz. Als Steuerungsmaßnahme kommen z.B. Belohnungssysteme in Frage. Auch Aufgaben, die den Fähigkeiten der Mitarbeiter entsprechen, stellen eine Belohnung dar, indem sie zu Erfolgserlebnissen beitragen. Maßgebend für Gefühle von Zufriedenheit und Freude ist der Neurotransmitter Dopamin. Die durch die Ausschüttung hervorgerufenen Gefühlszustände haben wiederum einen positiven Effekt auf die Motivation/Lust.[8] Diese vier Grundbedürfnisse haben gegenseitigen Einfluss aufeinander und die Erfüllung eines davon bedingt die Erfüllung der jeweils anderen. Die Nichtbefriedigung der Bedürfnisse führt unweigerlich zur Abnahme der psychischen Gesundheit und des allgemeinen Wohlbefindens.[9]

 

Konzepte zur Umsetzung des Neuroleaderships

Es existieren eine Reihe von Konzepten und Modellen zur Umsetzung von Neuroleadership in den betrieblichen Alltag. Zwei davon tauchen besonders häufig in verschiedenen Ausführungen auf: Das SCARF-Modell und das AKTIV-Modell.[10]

 

SCARF-Modell. Die wissenschaftliche Basis für das Modell bildet die sogennante approach (reward) – avoid (threat) response, ein Mechanismus des menschlichen Belohnungszentrums zur Maximierung von Belohnungen (Annäherungsreaktion) und Minimierung von Bedrohungen (Vermeidungsreaktion). Empfindet der Mitarbeiter nun eine Situation als „bedrohlich“ bezüglich seines Status’ (status), seiner Sicherheit (certainty), seiner Autonomie (autonomy), seiner Zugehörigkeit (relatedness) oder des fairen Umgangs miteinander (fairness), so löst die Amygdala – eine mandelförmige Struktur des limbischen Systems – eine Stressreaktion aus, die sich in einer Vermeidungsreaktion und folglich in einer Leistungsminderung äußert. Umgekehrt, lösen Situationen, die als belohnend wahrgenommen werden, die Aktivierung des Belohnungssystems und hierdurch positive Gefühle gegenüber der Arbeit und Leistungserbringung aus.[11] Im Klartext bedeutet das für Führungskräfte: Sie müssen die Statusempfindung ihrer Mitarbeiter gezielt stärken, Unsicherheiten mithilfe von Transparenz weitestgehend eliminieren, den Mitarbeitern einen gewissen Raum zur Mitgestaltung ihrer Arbeitssituation anbieten, zudem eine professionelle Nähe innerhalb des Teams schaffen und insgesamt einen fairen Umgang miteinander zu pflegen.[12]

 

AKTIV-Modell. Diesem Modell liegt das konsistenztheoretische Modell nach Grawe zugrunde, woraus sich wiederum Handlungsempfehlungen ableiten lassen.[13] Seiner Theorie zufolge existieren vier Ebenen der funktionalen menschlichen Psyche: die Systemebene, die bereits benannten Grundbedürfnisse, motivationale Schemata im Sinne der beschriebenen Annäherungs- und Vermeidungsreaktionen sowie das Erleben und Verhalten. Als übergeordnetes Grundprinzip wird das Streben nach Konsistenz verstanden – die Vereinbarkeit von verschiedenen neuronalen Prozessen.[14] Das AKTIV-Modell versucht die Erkenntnisse auf die Mitarbeiterführung zu übertragen, indem a) eine Analyse der Grundbedürfnisse der Mitarbeiter vollzogen wird, b) Konsistenzprofile erstellt werden, die den Ist- und Soll-Zustand grafisch abbilden, c) Mitarbeiter im Rahmen der Transformation verschiedenen Typen zugeordnet werden, um Führungsstile entsprechend ihres Typen anzupassen, d) geeignete organisatorische und personalwirtschaftliche Instrumente zum Zwecke der Inkonsistenzvermeidung auszuwählen und schlussendlich e) eine verbindende Vereinbarung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter zu treffen.[15]

 

Neuroleadership – die Zukunft des Führens oder kalter Kaffee?

Der Neuroleadership-Ansatz beleuchtet zweifellos das Thema der Mitarbeiterführung aus einem neuen Blickwinkel. Er ermöglicht die Betrachtung arbeitspsychologischer Geschehen und betrieblicher Abläufe aus der „Gehirnperspektive“ und lässt dadurch eine naturwissenschaftliche Auseinandersetzung mit Führungsverhalten zu. Dies mag in vielerlei Hinsicht vertrauenserweckend sein – es werden schließlich hirnorganisch-basierte Erklärungen und Begründungen für ansonsten psychologische oder betriebswirtschafliche Fragen geliefert.[16] Es muss jedoch kritisch bemerkt werden, dass all die genannten Konzepte und Handlungsvorschläge keine revolutionären Erkenntnisse darstellen, sondern im Grunde bekannte Theorien sind, die einfach unter einem anderen Aspekt beleuchtet worden sind – kalter Kaffee sozusagen, nochmal erhitzt. Sofern die neue Herangehensweise jedoch zu einer höheren Akzeptanz und einer positiven Veränderung der Denkweise in Bezug auf Führungsverhalten verhilft, erfüllt sie letzten Endes ihren Zweck. Allerdings sind rein neurowissenschaftliche Modelle alleine nicht zielführend, sondern bedürfen stets einer Unterstützung durch entsprechende Erklärungen aus der Psychologie. Denn: Was nützt es Führungskräften zu wissen, dass die Amygdala an der Stressreaktion beteiligt ist, wenn sie nicht um deren Bedeutung auf emotionaler/motivationaler/sozialer Ebene wissen?[17] Für nachhaltiges Verständnis sind Verknüpfungen zu anderen Disziplinen notwendig. Zusammenfassend sind also empirische Untersuchungen über den Einfluss neurowissenschaftlicher Führungskonzepte nötig, die einen tatsächlichen Erfolg in der betrieblichen Praxis bestätigen oder aber eben widerlegen.[18] [19]

 

 

 

 

[1] Vgl. Voigt (2019), S. 339-340

[2] Vgl. Ringleb/Rock (2009), S. 4

[3] Vgl. Reinhard/Roosen (2014), S. 25

[4] Vgl. Peters/Ghadiri (2013), S. 7-8

[5] Vgl. Ghadiri/Habermacher/Peters (2012), S. 87

[6] Vgl. Ghadiri/Habermacher/Peters (2012), S. 88

[7] Vgl. Ghadiri/Habermacher/Peters (2012), S. 88-89

[8] Vgl. Ghadiri/Habermacher/Peters (2012), S. 89

[9] Vgl. Grawe (2004), S. 185

[10] Vgl. Schiefer/Gattner (2019), S. 2

[11] Vgl. Rock (2008), S. 79-82

[12] Vgl. Schiefer/Gattner (2019), S. 5-7

[13] Vgl. Schiefer/Gattner (2019), S. 8

[14] Vgl. Grawe (2004), S. 186

[15] Vgl. Schiefer/Gattner (2019), S. 8-11

[16] Vgl. Schiefer/Gattner (2019), S. 33

[17] Vgl. Reinhardt (2014), S. 18

[18] Vgl. Schiefer/Gattner (2019), S. 33-35

[19] Vgl. Voigt (2019), S. 349

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Quellenverzeichnis

 

Ghadiri, A./ Habermacher. A./ Peters, T. (2012). Neuroleadership. A Journey Through the Brain for Business Leaders. Berlin Heidelberg: Springer.

Grawe, K. (2004). Neuropsychotherapie. Göttingen: Hogrefe.

Peters, T./ Ghadiri, A. (2013). Neuroleadership – Grundlagen, Konzepte, Beispiele (2. Aufl.). Wiesbaden: Springer Gabler.

Reinhardt, R. (2014). Neuroleadership: Theoretische Grundlagen, empirische Befunde und kritische Perspektiven. Abgerufen am 30.08.202ß von http://www.gfwm.de/wp-content/uploads/2014/02/NL-2015.pdf.

Reinhardt, R./ Roosen, G. (2014). Übersicht über bisherige Ansätze des Neuroleadership. In R. Reinhardt (Hrsg.), Neuroleadership: Empirische Überprüfung und Nutzenpotentiale für die Praxis (S. 25–34). Oldenbourg: De Gruyter Oldenbourg.

Ringleb, A./ Rock, D. (2008). The emerging field of Neuroleadership. Neuroleadership Journal, Vol. 1, 3–19.

Rock, D. (2008). SCARF: A brain-based model for collaborating with and influencing others. Neuroleadership Journal, Vol. 1, 78-87.

Schiefer, G./ Gattner, R. (2019). Neuroleadership – die Grundannahmen in kritischer Analyse. Wiesbaden: Springer.

Voigt, T. H. (2019). Beratung, Coaching und Neurowissenschaft – Produktive Zusammenarbeit oder geschickte Vermarktung? Organisationsberatung, Supervision, Coaching, Vol. 26, 339-350.

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