Projektmanagement – Stakeholder wertschätzen oder sind sie einfach nur lästig?

Was sind Stakeholder?

Im Projektmanagement bezeichnet man Interessengruppen, Gruppen oder Personen, die ein Interesse am Projektinhalt, -verlauf und -ergebnis haben als Stakeholder.[1]

Beim Bau einer neuen Straßenbahntrasse wären das u.a. die Geldgeber und nicht zuletzt die Anwohner des Geländes auf dem die Strecke gebaut wird, aber auch die Architekten, Ingenieure, Mitarbeiter der Baufirma und einige mehr.

Wieso sind Stakeholder wichtig und wer gehört dazu?

Stakeholder sind ein Faktor im Projektmanagement, der sehr oft unterschätzt wird bzgl. seinem Einfluss ein Projekt erfolgreich zu machen oder scheitern zu lassen. Die Firmenleitung, die das Projekt nach außen hin nicht eindeutig unterstützt, die Anwohner die durch Demos und Klagen den Bau der Straßenbahnlinie behindern. Auch in agilen Projekten genießen Kunden höchste Priorität, das wird gleich in den ersten beiden Prinzipien der agilen Softwareentwicklung deutlich.[2]

Ein Projektleiter muss dringend im Vorfeld die Stakeholder seines Projekts identifizieren und ein Stakeholder-Informationsmanagement etablieren.[3] Allen Beteiligten muss das Projekt transparent sein und sie müssen das Gefühl haben, umfänglich informiert zu sein. Der Eindruck keine oder unzureichende Informationen über den Projektinhalt und die aktuellen Schritte zu erhalten, führt zu Missstimmung und Gerüchteküche.

Falsch- und Fehlinformationen

Stellen Sie sich vor, der Projektleiter geht jede Woche zum Vorstand und erklärt lediglich „Wir schaffen das, lassen sie mich mal machen, sie werden schon sehen“. Wie lange wird der Vorstand sich mit der Art von Information zufrieden geben, wenn er sonst keine Ergebnisse sieht? Die Stimmung gegen den Projektleiter könnte kippen.

Oder die Informationsstreuung an falscher Stelle und aus dem Zusammenhang gerissen: Der Projektleiter für ein Veränderungsprojekt in der IT-Abteilung führt ein Telefonat über Handy in der Teeküche, wo sich auch andere Projektbeteiligte aufhalten, und sagt dabei Dinge wie „oh, ja, das muss ich mit dem IT-Serviceprovider besprechen, dass der Punkt ins Angebot muss, er kommt nächste Woche aus Indien zu uns“.

Organisation Stakeholdermanagement

Das Stakeholdermanagement muss ganz am Projektanfang, in der Projektplanung, aufgesetzt werden. Bevor ein Stakeholder überhaupt „Wind“ von dem Projekt bekommt.

Es beginnt mit der Auflistung und Identifikation aller Beteiligten und ihr Umfeld und definiert ihre Erwartungen und Anforderungen.[4] Danach werden die Stakeholder gewichtet (interne / externe Stakeholder, starker, weniger starker Einfluss auf das Projekt, Projektbefürworter, Projektgegner[5]). Durch ein intensives Auseinandersetzen mit Stakeholdern im Vorfeld des Projekts, können auch schon Probleme erkannt werde, die sonst eventuell erst im Verlauf zu einer (massiven) Störung werden könnten. Ein solches Problem, das während der Umsetzungsphase den Verlauf behindert und stört, kann ein nicht unerhebliches Loch in das Projektbudget reißen. Nachfolgend geplante Aktivitäten müssten verschoben werden und ihre Abhängigkeiten veränderten sich.

Nicht verbalisierte Motive und Ziele

Der nächste Schritt wäre, mit den Stakeholdern in den Dialog zu gehen. Dabei ist sehr wichtig, die Stakeholder, wenn dies möglich ist, nach ihren Zielen, Erwartungen oder Vorstellungen des Projekts zu fragen. Was soll ihrer Meinung nach am Ende des Projekts erreicht sein? Dabei muss man beachten, dass ein Stakeholder nicht immer mit den wahren Zielen herausrückt.[6]

Die Firmenleitung gibt beim Einsatz einer neuen Software vor, dass sie den Buchhaltungsprozess unterstützen soll, menschliche Fehler dadurch vermieden werden sollen, die Mitarbeiter entlastet. Ein nicht verbalisiertes Ziel ist aber auch, einen Teil der Buchhalter entlassen zu können und dadurch Personalkosten zu sparen. Wenn dieser Personal-Einspar-Effekt angesprochen wird, kann auch das Problem der Mitarbeiter erkannt werden. Sonst könnten die Buchhalter den Einsatz der neuen Software behindern. Sie testen die Software und finden sie schlecht, haben viel auszusetzen und weisen mehrfach darauf hin, dass sie sich nicht vorstellen können, damit zu arbeiten.

Der wahre Grund ist aber, dass sie genau erkannt haben, dass Einzelne entlassen werden könnten und deshalb die Einführung behindern. Das Projekt wird beendet, weil die Software angeblich zu schlecht ist, in Wahrheit stehen aber ganz andere Gründe hinter dem Scheitern. Werden diese im Vorfeld erkannt, könnte mit der Firmenleitung vorab diskutiert werden, wie man diesen Faktor abmildert und wie solchen Bedenken begegnet werden kann. Die Buchhalter sind nämlich ebenso direkt beteiligte Stakeholder, die einen hohen Einfluss auf den Verlauf und Erfolg des Projekts haben.

Projektmarketing

Im nächsten Schritt werden Maßnahmen definiert, wie die Stakeholder informiert werden, bzw. wie mit den Stakeholdern kommuniziert wird. Wobei dieser Prozess nicht einmalig ist, sondern in regelmäßigen Abständen wiederholt werden muss, da sich Stakeholder, ihre Anforderungen und ihre Stimmung zum Projekt, verändern können.[7] Stakeholder können im Laufe des Projekts wichtiger werden, andere Stakeholder fallen weg. Die Art sie zu informieren, ändert sich somit auch nach ihrem Stellenwert.

Aktionen des Projektmarketings können regelmäßige Besuche, News-Blätter, Jour Fixes und/oder Vorträge zum Status sein. Und die Informationen müssen plausibel sein, der jeweilige Stakeholder muss nachvollziehen können, was der Projektleiter verkündet; er darf nicht den Eindruck bekommen, dass Informationen zurückgehalten werden oder die Information und der Status nicht zu den ausgeführten Aktionen passen.

Der Umgang mit Stakeholdern ist sehr projektabhängig, es gibt keine Patentrezepte. In großen Projekten und auch in Veränderungsprojekten sind häufig nicht kommunizierte Ängste von Stakeholdergruppen verborgen, die durchaus zum Scheitern des ganzen Projekts führen können; Es werden PR-Strategen konsultiert, die Stakeholder so informieren, dass aus der Demotivation gegen das Projekt Motivation für das Projekt entstehen kann. Auch sollte in der Projektabschlussphase eine Analyse des Stakeholdermanagements vorgenommen werden, für eine Art „Lessons learned“, um Fehler die passiert sind, nicht in einem anderen Projekt zu wiederholen oder positive Aspekte / Maßnahmen auf der Checkliste des nächsten Projekts zu listen.

Fazit

Stakeholder-Management wird von vielen, auch erfahrenen Projektmanagern unterschätzt und eher als aufwändige Nebensache abgetan.[8] Die Folgen davon werden oft nicht als solche erkannt. Auch müssen wir uns der Schwierigkeiten bei zwischenmenschlicher Kommunikation bewusst sein, die in der Projektkommunikation ebenso wie im Alltag zum Tragen kommen. Ein Projektmanager muss auch diesbezüglich hohe Kompetenzen aufweisen.

Sehr wichtig die Erkenntnis „Die Botschaft entsteht beim Empfänger“![9] von Schulz von Thun. Mit diesem Bewusstsein formulieren wir die Informationen an verschiedene Stakeholder und haben dadurch das Risiko verkleinert (und nur verkleinert!, aber trotzdem immerhin), dass sie missverstanden werden. Und wir müssen auch hier als Projektleiter immer zur Selbsterkenntnis neigen, welche Motive leiten mich, welche Motive leiten die Anderen,[10] was spielt sich zwischen den Zeilen und ohne Worte ab. Dadurch erkennen und durchschauen wir Reaktionen und ihre wahren Ursachen und können entsprechend und wirkungsvoll reagieren.

 

Fußnoten

[1]   Vgl. Gessler M.: S.71

[2]   Vgl. Agiles Projektmanagement: (Abruf 24.7.2019)

[3]   Vgl. Hemmrich A., Harrant H.:: S.11

[4]   Vgl. Gessler M.: S.79

[5]   Vgl. Gessler M.: S.83, Patzak G., Rattay G.: S.96f.

[6]   Vgl. GPM aktuell: S. 9

[7]   Vgl. GPM aktuell: S. 8

[8]   Vgl. GPM aktuell: S. 6

[9]   Vgl. Gessler M.: S.85

[10]   Vgl. GPM aktuell: S.10

Abbildungen

Titelbild: https://pixabay.com/de/illustrations/b%C3%BCro-gesch%C3%A4ft-gesch%C3%A4ftlich-875696/

Literaturverzeichnis

Hemmrich A., Harrant H.: Projektmanagement, 4.Auflage, Carl Hanser Verlag, München, 2016.

GPM (Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V., Hrsg).: Projektmanagement aktuell. Ausgabe 1/2014.

Gessler, M. (Hrsg): Kompetenzbasiertes Projektmanagement (PM3), 3.Auflage, GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement. 2010.

Patzak G., Rattay G.: Projektmanagement, 6.Auflage, Linde Verlag Ges.m.b.H., Wien, 2014.

Internetquellen

Beck K., Beedle M., Bennekum A. van, Cockburn A., Cunningham W., Fowler M.,…, Thomas D.: Agiles Projektmanagement, Abruf am 24.7.19, verfügbar unter http://agilemanifesto.org/iso/de/principles.html